Evolução da Gestão deRecursos Humanos no sec. XX

A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi uma 
mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso (1999). 
Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação GRH que evoluía a 
partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um campo de conhecimentos 
estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho (1998) argumenta que a essência do processo de 
evolução está no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e 
não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos factores 
competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de Pessoal 
como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a 
gestão. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações 
Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a Gestão de 
Pessoal e a GRH.

Autor: Célio Daniel da Silva Carvalheiro

Avaliação de Desempenho

Após o exercício da função para a qual o funcionário foi seleccionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.

A actividade da avaliação implica as seguintes fases:

- Observação do comportamento a medir;

- Medição do comportamento;

- Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador.

Análise e Descrição de Funções

A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.

A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Em suma, a análise e descrição de funções procura responder às seguintes questões:

- O que é que o funcionário faz?

- Como é que o funcionário executa as tarefas?

- Por que é que as tarefas são executadas?

- Que capacidades são necessárias?

Planeamento de Recursos Humanos

O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objectivos organizacionais. Para um bom Planeamento é necessário:

- o conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;

- conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;

- domínio de técnicas de planeamento.

Técnicas de Recrutamento:

Um dos grandes desafios das empresas é conseguir contratar pessoas que atendam às necessidades da vaga a ser preenchida. Se a contratação for malfeita e uma pessoa inadequada entrar na empresa, o prejuízo poderá ser enorme. Por demorar alguns meses para descobrir que o novo funcionário não é adequado à vaga, a companhia desperdiçará todo o salário pago, o tempo e a energia que investiu em treinamento do funcionário e os valores para um novo recrutamento. E ainda pode perder grandes oportunidades de mercado, que não duram para sempre.


Para evitar esse tipo de erro e maximizar as chances de realizar uma contratação certeira, alguns passos importantes devem ser seguidos. Mesmo não sendo etapas complexas, existem empresas que não tomam o cuidado que deveriam com esse assunto e às vezes utilizam critérios errados de contratação, trazendo para seu quadro pessoas incompatíveis com o perfil que procuram.

É necessário saber a importância de acertar no recrutamento. Às vezes, por não organizar um tempo adequado para entrevistar um candidato, você corre o risco de não se preparar para a entrevista corretamente. Deve-se saber que cada minuto investido em conhecer bem um pretendente pode economizar seu tempo e dinheiro no futuro.

Dada a importância desse processo, o primeiro passo é definir exatamente o que se procura. Ajude o RH de sua empresa na busca por currículos certeiros. Você precisa de que tipo de experiência? Quantos anos trabalhando no setor? Qual a faixa salarial que pode pagar? Qual a formação mínima? Em quais empresas seria o ideal ele ter trabalhado? Respostas para essas perguntas são muito importantes para nortear a primeira busca por currículos.

O segundo passo é a analise do currículo. Muita informação pode ser retirada do documento para verificar se o candidato tem potencial para se encaixar no perfil procurado e evitar que você marque uma entrevista desnecessariamente.

Após aprovar um currículo, prepare-se bem para a entrevista. Infelizmente, essa é uma das etapas mais esquecidas. Exatamente o que você quer verificar? Se são conhecimentos técnicos, que tal montar uma prova? Se é experiência, anote detalhadamente o que precisa perguntar sobre o trabalho anterior. Quanto melhor souber o que precisa descobrir sobre o candidato, mais direcionadas e objetivas serão suas perguntas. Antes da entrevista, imagine o candidato trabalhando. Verifique quais serão seus principais desafios e quais características são essenciais para enfrentá-los. Anote, antes de iniciar a conversa, tudo o que deve ser verificado. Isso o tornará um entrevistador muito mais eficiente e maximizará suas chances de sucesso.

Uma vez que o candidato seja aprovado nessa fase, inicie a parte mais importante do processo: a pesquisa por referências. Lembre-se de que você só conversou com o candidato por poucas horas. É muito mais importante perguntar para quem teve contato com ele durante anos, geralmente seu ex-chefe. As referências devem ter um cuidado muito especial para serem efetivas. Não caia no erro de simplesmente “bater um papo” com o ex-chefe do candidato. Antes de ligar, esteja preparado com as perguntas certas. Saiba explorar vários campos de informação, como a ética, o comprometimento, a cooperação com os colegas e a capacidade de realização do candidato.

Mas as perguntas mais eficientes nas referências são aquelas que comparam o candidato com outros funcionários com quem que o ex-chefe dele teve contato. O profissional estava acima ou abaixo da média das outras pessoas do time? O candidato era um dos seus melhores técnicos ou ficava na média? Ele se destacava de alguma maneira? Esse tipo de pergunta comparativa por colocar a pessoa que dá as referencias em uma posição mais incômoda, mas tem o poder de dar informações muito mais precisas sobre o candidato.

Somente após ter referências satisfatórias realize a contratação. É extremamente arriscado contratar alguém sem elas, pois com poucas horas de entrevistas é difícil conhecer bem o candidato. É muito mais fácil para ele mentir ou esconder seus defeitos nas entrevistas do que para os seus ex-colegas e chefes.

O ativo mais importante de qualquer empresa são os funcionários que lá trabalham. Por isso, contratar as pessoas certas é extremamente importante para o sucesso. Como vimos, contratar bem não é um processo complexo e difícil, mas é essencial ser cuidadoso e metódico e ter a consciência de que cada minuto investido na contratação evitará o desperdício de de esforço e dinheiro. Invista seu tempo principalmente na preparação da entrevista e na pesquisa por referências e você terá chances muito maiores de ser assertivo e colaborar com o crescimento muito mais rápido de sua empresa.

                                                                                                       Autor: Renato Feder

Uma visão de um perfil do novo Gestor de Recursos Humanos: